Pontos de cegos conversacionais

Vendo ao redor do canto …

Há vinte e oito anos comecei meu primeiro experimento em Inteligência Conversacional. Eu fui contratado pela Union Carbide para trabalhar com 17 executivos de vendas de alta potência em perigo de perder uma oferta por um contrato-chave. Meu trabalho era descobrir como eles poderiam aumentar seu jogo e vencer os outros sete concorrentes.

Durante duas semanas, tive conversas potenciais com "clientes" e descrevi o que disseram. Os padrões eram claros: os executivos usavam "declarações reveladoras" 85 por cento do tempo, deixando uns 15 por cento menores para as perguntas. E, quase todas as perguntas que eles fizeram eram declarações disfarçadas. Eles estavam falando e falando, tentando trazer seus colegas para o ponto de vista, pensando que eles ainda estavam conduzindo conversas boas e produtivas.

Tendo observado milhares de executivos em situações semelhantes – desde prospecção até avaliações de desempenho, desenvolvimento de negócios para inovação – eu sei que esse é um problema comum. Muitas vezes as pessoas pensam que estão falando umas com as outras quando estão realmente falando umas com as outras. Eles seguem monólogos, não diálogos.

Há uma explicação biológica para isso: quando nos expressamos, nossos corpos liberam um maior nível de hormônios de recompensa, e nos sentimos bem. Quanto mais falamos, melhor nós sentimos. Nossos corpos começam a desejar tanto alto, e nos tornamos cegos para a dinâmica conversacional. Enquanto estamos sendo recompensados, as pessoas com quem falamos podem conscientemente ou inconscientemente sentir cortadas, invisíveis, sem importância, minimizadas e rejeitadas, o que libera os mesmos neuroquímicos que a dor física.

A rejeição do sentimento envia-os para uma resposta de "luta, vôo", liberando cortisol, que inunda o sistema e desliga o córtex pré-frontal ou o cérebro executivo, deixando a amígdala, ou o cérebro inferior, assumir o controle. Para compor os desafios de conversação, o cérebro desliga-se a cada 12 a 18 segundos para avaliar e processar, o que significa que muitas vezes estamos prestando tanta atenção aos nossos próprios pensamentos quanto às palavras de outras pessoas.

Nos negócios, devemos aprender a dominar esses impulsos naturais porque a comunicação transparente, bidirecional, empática e sem julgamento é crítica para um alto funcionamento. É como os negócios são feitos, os projetos são executados e os lucros são ganhos. É por isso que agora ensino mais executivos, como os da Union Carbide, como tornar-se mais inteligente nas conversas.

Reconheça seus pontos cegos:

Pare de subestimar sua própria propensão para ter pontos cegos conversacionais. Todos nós os temos – faz parte de ser humano. Identifique quais pontos cegos são seus!

  • Blind Spot # 1 O primeiro ponto cego implica assumir que outros vejam o que vemos, sintamos o que sentimos e pensamos no que pensamos.
  • Blind Spot # 2 O fato de perceber que medo, confiança e desconfiança mudam a forma como vemos e interpretamos a realidade e, portanto, como falamos sobre isso.
  • Blind Spot # 3 Uma incapacidade de suportar uns dos outros quando estamos com medo ou chateado.
  • Blind Spot # 4 Assunção de que lembramos o que os outros dizem, quando realmente lembramos o que pensamos sobre o que os outros dizem.
  • Blind Spot # 5 O pressuposto de que o significado reside no falante, quando na verdade ele reside no ouvinte.

INICIAR …

  • Prestando atenção e minimizando o tempo que você "possui" o espaço conversacional. Quando você abre o espaço para ajudar você a permitir o tempo para processar novas idéias que podem ter um impacto dramático no "o que vem depois" na conersação.
  • Compartilhando esse espaço perguntando perguntas de descobertas abertas, às quais você não conhece as respostas, então você fica curioso. (ou seja, o que influenciou seu pensamento? Que idéias podem ser valiosas para nós discutirmos? Como podemos enfrentar este desafio juntos?)
  • Ouvir se conectar não julgar ou rejeitar. Quando ouvimos conectar nos conectamos através de nosso coração e córtex pré-frontal – que também ativa nossos centros de empatia, abertura e receptividade para outros pontos de vista. Quando ouvimos o juiz, estamos ouvindo ver quando encaixamos nossas idéias na conversa, buscamos o que está faltando na perspectiva da outra pessoa e, muitas vezes, "as superamos", o que cria resistência e "bloqueio".
  • Clicando duas vezes sobre o que os outros dizem para facilitar o compartilhamento e a descoberta e abertura do espaço para uma conexão mais profunda e construção de relacionamento. Muitas vezes, ouvimos confirmar o que sabemos ou defendemos o que sabemos. Dê um duplo clique no que os outros estão dizendo nos mantém no cérebro superior, amplia nossa conectividade e constrói uma parceria mais forte com os outros.

Inteligência de conversação e lacunas de realidade

Nossos pontos cegos surgem de lacunas de realidade. Sua realidade e a minha não são as mesmas. Você e eu temos experiências diferentes, conhecemos pessoas diferentes, viemos de diferentes partes do mundo e usamos linguagem diferente para rotular nosso mundo. Mesmo aqueles que estão no mesmo quarto, ao mesmo tempo, tiraremos diferentes impressões do nosso tempo juntos. É por isso que a cultura é tão importante. Ele cria os rituais e práticas conversacionais que harmonizam nossas experiências, criam uma linguagem compartilhada e nos ajudam a se unir e se conectar mais com os outros – cria uma realidade compartilhada.

Muitas vezes, nós não conseguimos reconhecer ou reconhecer que nossa realidade não é a mesma coisa que a realidade da pessoa com quem falamos. Através do treinamento, a equipe de vendas da Union Carbide aprendeu a usar o termo "lacunas de realidade", e aprendeu a tornar visíveis seus pontos invisíveis invisíveis. Eles começaram a notar quando estavam fazendo suposições, interpretando incorretamente e saltando para conclusões.

Através do treinamento, a equipe de vendas da Union Carbide começou a notar quando eles estavam fazendo suposições, interpretando a realidade de forma incorreta e saltando para conclusões. Eles começaram a fazer perguntas de descoberta e a prestar muita atenção às respostas dos seus clientes, o que expandiu seu quadro de referência e deu-lhes novas idéias sobre necessidades e oportunidades. Ao fazê-lo, os executivos se apresentaram como parceiros conversacionais inteligentes, e não como vendedores. E eles ganharam o contrato!

Judith E. Glaser é CEO da Benchmark Communications, Inc. e presidente do Instituto The Creating WE. Ela é uma antropóloga organizacional e consulta as empresas Fortune 500. Judith é a autora de 4 livros comerciais mais vendidos, incluindo sua mais nova, Inteligência conversacional: como os grandes líderes criam confiança e obtêm resultados extraordinários (Bibliomotion, 2013)

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