Por que escolhemos líderes narcisistas em vez de humilde?

Os americanos estão obcecados com os líderes narcisistas, ou pelo menos eles têm uma ambivalência entre os que eles gostam e os que promovem.

Stephanie Marsh usou a descrição da Transtorno da Personalidade Narcisista contida na Bíblia de psicólogos / psiquiatras, o DSM-V como avaliação para o Trump, concluindo que houve uma correspondência com os seguintes traços:

  • Um senso grandioso de auto-importância;
  • Uma preocupação com fantasias ilimitadas de sucesso, poder e brilho;
  • Considera que ele é "tão especial";
  • Requer admiração excessiva;
  • Tem um senso de direito;
  • Aproveita os outros para alcançar seus próprios fins;
  • Falta empatia pelos outros;
  • É super sensível às críticas.

O público em geral e até os especialistas em gerenciamento são hipócritas sobre o que faz um bom líder. Por um lado, nós exaltamos e louvamos líderes que são basicamente desagradáveis ​​e abusivos (chamados de "**** les" por alguns) porque são financeiramente bem-sucedidos e, por outro lado, a pesquisa mostra que líderes humildes cujo foco é servir os outros são igualmente bem sucedido, mas mais importante, captar os corações e a fidelidade dos outros. Qual valoremos mais?

Não que sua arrogância não seja paga de acordo com um estudo de pesquisa concluído por Charles A. O'Reilly III na escola de negócios de Stanford. O'Reilly e seus colegas entrevistaram funcionários em 32 grandes empresas de tecnologia de capital aberto. Ele sustenta que os chefes que exibem traços narcisistas como o domínio, a autoconfiança, o senso de direito, a grandiosidade e a pouca empatia, tendem a ganhar mais dinheiro do que seus homólogos menos egocêntricos, mesmo que os CEOs de menor remuneração exibam muita confiança. O'Reilly diz dos narcisistas: "eles realmente não se importam com o que outras pessoas pensam e dependendo da natureza do narcisista, são impulsivos e manipuladores". O'Reilly continua a argumentar que os líderes narcisistas mais longos estão no comando , maior a compensação em comparação com o resto da equipe de liderança, ou em alguns casos os chefes narcisistas desarmam a quem se atreva a questioná-los ou desafiá-los.

Há uma desvantagem sombria para essa aparência de sucesso no entanto, afirma O'Reilly. A moral da empresa geralmente diminui, e os funcionários deixam a empresa. E enquanto os líderes narcisistas ou abusivos podem trazer os salários mais elevados, O'Reilly diz que existem evidências convincentes de que eles não realizam melhor do que os homólogos mais baixos e menos narcisistas. Este argumento foi apoiado por Michael Maccoby em seu livro The Productive Narcissist: The Promise and Peril of Visionary Leadership.

Robert Sutton foi um dos primeiros especialistas em liderança para chamar a atenção para a prevalência de chefes abusivos e como as organizações devem examiná-los, conforme detalhado em seu livro, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One that Not Not . Ele ressalta que as empresas de tecnologia, particularmente as de Silicon Valley, estão onde os líderes abusivos prosperam. Seu artigo na Harvard Business Review sobre o assunto recebeu uma resposta irresistível de afirmação. Ele diz que em negócios e esportes é assumido se você é um grande vencedor, você pode fugir com ser idiota. Sutton argumenta que tais chefes e culturas expulsam as pessoas boas e afirmam que os maus chefes afetam a linha de fundo através do aumento do volume de negócios, do absentismo, da diminuição do compromisso e do desempenho. Ele diz que o tempo gasto aconselhando ou apaziguando essas pessoas, consolando funcionários vitimados, reorganizando departamentos ou equipes e organizando transferências produzem custos ocultos significativos para a empresa. E ele adverte as organizações que esse comportamento é contagioso.

Um estudo da Universidade de Iowa, "Perpetuating Abusive Supervision: Reações de Terceiros ao Abuso no Local de Trabalho", "quando os resultados de desempenho de um supervisor são altos, o comportamento abusivo tende a ser negligenciado quando avaliam a eficácia desse supervisor". Em outras palavras, enquanto as pessoas podem não querer ser amigas com os patrões abusivos e dominantes, eles tolerarão seu comportamento, desde que sejam produtivos.

Se você é o tipo de chefe que não consegue fazer conexões genuínas com seus relatórios diretos, preste atenção: 91% dos funcionários dizem que problemas de comunicação podem arrastar os executivos para baixo, de acordo com os resultados da nossa nova Enquete Interact / Harris , que foi conduzida online com cerca de 1.000 trabalhadores dos EUA. Na pesquisa, os funcionários chamaram o tipo de infrações de gestão que apontam para uma fraca falta de inteligência emocional entre líderes empresariais, incluindo micromanaging, bullying, narcisismo, indecisão e muito mais.

Incivilidade também seqüestra o foco no local de trabalho. De acordo com uma pesquisa de mais de 4.500 médicos, enfermeiros e outros funcionários do hospital, 71 por cento atacaram o comportamento disruptivo, como a conduta pessoal abusiva, condescendente ou insultante, a erros médicos e 27 por cento vincularam esse comportamento às mortes dos pacientes.

Recentemente, tem havido uma série de artigos que promovem a idéia de que os funcionários querem receber "crítica construtiva" ou "feedback negativo", e que os funcionários preferem "amor difícil" pelos gerentes. Tais alegações são retrógradas e ignoram pesquisas recentes sobre neurociência e motivação que mostram claramente feedback positivo e encorajamento melhorar o desempenho.

Por exemplo, um artigo de blog da Harvard Business Review de Jack Zenger e Joseph Folkman argumenta, com base em dados de pesquisa "dar feedback negativo tende para a dimensão mais evitada" de feedback, com base na conclusão de que "feedback negativo (redirecionamento), se entregue adequadamente , é eficaz para melhorar o desempenho. "Tal conclusão é um enorme salto. Na verdade, não há evidências que apoiem a proposição de que o feedback corretivo ou "construtivo" melhore o desempenho. E a provisão dada por Zenger e Folkman – "se entregue adequadamente", deixa um buraco no argumento tão grande quanto o Grand Canyon. Muitos estudos de pesquisa mostraram que poucos gerentes sabem como dar feedback positivo adequado, e muito menos negativo ou "feedback construtivo".

Na mesma linha, Laura Stack, escrevendo na HR Insights , diz: "A crítica pode ser difícil de ouvir, mas a dor nos ajuda a aprender e a melhorar a nós mesmos" e "Então, escute e aja em críticas construtivas" e sugere a seus leitores para "Absolutamente absorva a crítica com gratidão". E Jacquelyn Smith, escrevendo em Forbes, descreve "8 comentários negativos de maneiras que podem levar a um maior sucesso no trabalho", canta a mesma melodia.

Em um artigo em Problemas de Gerenciamento , o autor Nic Paton argumenta que "são tarefas difíceis que não têm medo de quebrar o chicote para fazer o trabalho mais valorizado pelos funcionários", citando um estudo do UK Institute of Leadership & Management de 1.500 gerentes. No entanto, a conclusão não foi alcançada com base na forma como os funcionários sentiram por essa questão. Paton continua citando um estudo da Universidade de Chicago de Steven Kaplan, que sugeriu que os CEOs "difíceis" fossem preferidos. No entanto, quando você examina o estudo com cuidado, deve notar-se que o estudo está em referência apenas às empresas de VC e "buyout", que apresenta uma dinâmica muito diferente da maior parte da pesquisa, que identifica habilidades interpessoais positivas como um traço-chave de sucesso líderes.

Parece que os chefes abusivos e narcisistas estão vivos e estão bem no mundo dos negócios (e na política), e até mesmo exaltados pela mídia. Isso contrasta forte com a pesquisa mostrando que os patrões humildes realmente funcionam melhor e são melhores para a organização.

Peter Smuelson, um psicólogo do Fuller Theological Seminary junto com o psicólogo Sam Handy na Brigham Young University, publicou um estudo no Journal of Positive Psychology, descreve a necessidade de líderes humildes. Eles recrutaram 350 participantes e lhes deram um questionário aberto sobre problemas da vida real. Eles encontraram dois conjuntos de traços que as pessoas usavam para explicar a humildade: o primeiro do domínio social – sinceridade, honestidade, altruísmo, consideração. O segundo era o aprendizado – curiosidade, lógica, consciência, abertura mental.

Os líderes humildes são mais eficazes e mais gostados, de acordo com um estudo publicado no Academy of Management Journal. "Líderes de todos os níveis vêem erros de admissão, destacando as forças de seguidores e modelando a capacidade de ensino como sendo o cerne da liderança humilde", diz Bradley Owens, professor assistente de organização e recursos humanos da Universidade de Buffalo School of Management. "E eles vêem esses três comportamentos como potentes preditores de seus próprios, bem como o crescimento da organização".

O presidente de Owens e David Hekman, professor assistente de administração da Lubar School of Business, Universidade de Wisconsin-Milwaukee, pediu a 16 CEOs, 20 líderes de nível médio e 19 líderes de linha de frente para descrever em detalhes como os líderes humildes operam no local de trabalho e como um líder humilde se comporta de forma diferente de um líder não humilde. Embora os líderes provenham de organizações muito diferentes – militares, manufaturas, cuidados de saúde, serviços financeiros, varejo e religiosos – todos concordaram que a essência da humildade do líder envolve a modelagem para os seguidores como crescer.

"Crescer e aprender geralmente envolve fracasso e pode ser embaraçoso", diz Owens. "Mas os líderes que podem superar seus medos e transmitir seus sentimentos à medida que eles trabalham através do processo de crescimento interno bagunçado serão vistos de forma mais favorável por seus seguidores. Eles também legitimarão as próprias viagens de crescimento de seus seguidores e terão organizações de alto desempenho ". Os pesquisadores descobriram que tais líderes modelam como ser efetivamente humanos, em vez de sobre-humanos e legitimar" tornar-se "em vez de" fingir ".

Quanto mais honestidade e humildade um empregado pode ter, maior será o desempenho do trabalho, conforme avaliado pelo supervisor dos funcionários. Essa é a nova descoberta de um estudo da Baylor University publicado no jornal Personality and Individual Differences que encontrou o traço de personalidade de honestidade e humildade foi um preditor único do desempenho do trabalho.

"Os pesquisadores já sabem que a integridade pode prever o desempenho do trabalho e o que estamos dizendo aqui é que a humildade e a honestidade também são componentes importantes nisso", disse o Dr. Wade Rowatt, professor associado de psicologia e neurociência em Baylor, que ajudou a liderar o estudo. "Este estudo mostra que aqueles que possuem a combinação de honestidade e humildade têm melhor desempenho no trabalho. Na verdade, descobrimos que a humildade e a honestidade não só correspondem ao desempenho do trabalho, mas previam o desempenho do trabalho acima e além de qualquer um dos outros cinco traços de personalidade, como a sensibilidade e a conscientização ".

Os pesquisadores de Baylor descobriram que aqueles que auto-relataram mais honestidade e humildade foram pontuados significativamente mais alto por seus supervisores pelo desempenho do trabalho. Os pesquisadores definiram honestidade e humildade como aqueles que exibem altos níveis de equidade, evasão de ganância, sinceridade e modéstia.

"Este estudo tem implicações para a contratação de pessoal na medida em que sugerimos que seja dada mais atenção à honestidade e humildade em candidatos e funcionários, particularmente aqueles em papéis de cuidados", disse Megan Johnson, um candidato a doutorado da Baylor que realizou o estudo. "Pessoas honestas e humildes podem ser uma boa opção para ocupações e organizações que exigem atenção especial e cuidados para produtos ou clientes. Os narcisistas, por outro lado, que geralmente não têm humildade e são exploradores e egoístas, provavelmente seriam melhores em empregos que exigem auto-promoção ".

Amy Y. Ou e seus colegas da Arizona State University publicaram um estudo em Administrative Science Quarterly , no qual eles sugeriram que seria interessante examinar alguns dos traços de liderança associados ao confucionismo. Essas características incluem a autoconsciência, a abertura ao feedback e o foco no bem maior e no bem-estar dos outros, ao invés de se concentrar em si mesmo. Ou, que agora é professor assistente na Universidade Nacional de Singapura, pensou que a China seria um bom lugar para coletar dados, por causa da influência do confucionismo. Ela também contou com uma rede de contatos corporativos e juntou-se com outro colega chinês na escola de negócios, Anne Tsui, que teve conexões na China.

Juntamente com outros três colegas nos EUA e na China, os pesquisadores acabaram entrevistando os CEOs de 63 empresas privadas chinesas. Eles também fizeram pesquisas para 1.000 gerentes de nível superior e médio que trabalharam com os CEOs. As pesquisas e entrevistas visaram determinar como um estilo de liderança humilde afetaria tanto a linha de fundo como os gerentes de nível superior e médio que trabalharam sob os CEOs. Os gerentes se sentiram capacitados pela humildade dos CEOs, eles sentiram como se fossem convidados para a tomada de decisões da empresa, e isso levou a um maior nível de atividade e noivado? Conclusão do estudo: quanto mais humilde for o CEO, mais gerentes de nível superior e médio relataram reações positivas. Os gerentes de alto nível disseram que sentiram que seus empregos eram mais significativos, queriam participar mais na tomada de decisões, eles se sentiam mais confiantes em fazer seu trabalho e tinham maior senso de autonomia. Eles também estavam mais motivados para colaborar, tomar decisões em conjunto e compartilhar informações. Do mesmo modo, os gerentes do meio se sentiram mais comprometidos e comprometidos com seus empregos quando o chefe principal era mais humilde. "Existe um estereótipo negativo que as pessoas humildes são fracas e indecentes", disse Angelo Kinicki, um dos co-autores do relatório. "Isso não é o caso".

Em um artigo na Harvard Business Review, intitulado "Liderança de nível 5: o triunfo da humildade e Fierce Resolve", o especialista em liderança, Jim Collins, argumenta líderes de nível 5, os melhores líderes exibem as seguintes características:

  • Demonstra uma modéstia convincente, evitando a adulação pública; nunca jactância.
  • Atua com calma e calma determinação; depende principalmente de padrões inspirados, não inspirando carisma, para motivar;
  • Canais ambição para a empresa, não o eu; cria sucessores para ainda mais grandeza na próxima geração;
  • Olha no espelho, não pela janela, para repartir a responsabilidade por resultados ruins, nunca culpando outras pessoas, fatores externos ou má sorte;
  • Olha pela janela, não no espelho, para repartir o crédito pelo sucesso da empresa – para outras pessoas, fatores externos e boa sorte.

Rob Nielsen, autor de Leading with Humility , argumenta que alguns líderes empresariais narcisistas são tratados como estrelas do rock, mas que os líderes que são humildes e admitem erros enxergam todos eles. Há uma diferença entre ser um líder humilde e ser desejoso ou excessivamente solícito com as opiniões dos outros, diz Arron Grow, diretor de programa associado da Escola de Liderança Aplicada da City University of Seattle e autor de How to Not Suck como Gerente . Ele diz que ser humilde não significa ser um chump e descreve 6 formas pelas quais os líderes podem ser mais eficazes por ser mais humilde. Elizabeth Salib aborda esse tema em seu artigo na Harvard Business Review , afirmando que os melhores líderes são líderes humildes. Ela cita o SVP do People's People Operations, Lazlo Bock, que diz que a humildade é uma das características que ele procura em novas contratações.

Um recente estudo da Catalyst sustenta isso, mostrando que a humildade é um dos quatro fatores críticos de liderança para criar um ambiente onde os funcionários de diferentes origens demográficas se sentem incluídos. Em uma pesquisa de mais de 1500 trabalhadores da Austrália, China, Alemanha, Índia, México e Estados Unidos, Catalyst descobriu que, quando os funcionários observavam comportamento altruísta ou altruísta em seus gerentes – um estilo caracterizado por atos de humildade, como aprender com a crítica e admitindo erros, eles foram mais positivos e comprometidos com suas equipes de trabalho.

Enquanto os narcisistas podem parecer bons líderes, de acordo com um novo estudo de um grupo de pesquisadores de psicologia da Universidade de Amsterdã, eles realmente são muito ruins na liderança. O estudo está na revista Psychological Science. Aqui está o resumo: "Embora eles geralmente sejam percebidos como arrogantes e excessivamente dominantes, os indivíduos narcisistas são particularmente habilidosos em irradiar uma imagem de um líder prototípicamente eficaz. Como resultado, eles tendem a surgir como líderes em configurações de grupo. Apesar das percepções positivas das pessoas sobre os narcisistas como líderes, até agora não se sabe se e como o narcisismo dos líderes está relacionado com o desempenho real daqueles que lideram. Propusemos e descobrimos que, embora os líderes narcisistas sejam percebidos como efetivos devido às suas demonstrações de autoridade, o narcisismo dos líderes realmente inibe o intercâmbio de informações entre os membros do grupo e, desse modo, afeta negativamente o desempenho do grupo ".

Escrevendo na Harvard Business Review , Michael Maccoby identificou as fraquezas de um líder narcisista, incluindo: "Apesar dos sentimentos quentes que seu carisma pode evocar, os narcisistas normalmente não se sentem confortáveis ​​com suas próprias emoções. Eles ouvem apenas o tipo de informação que eles procuram. Eles não aprendem facilmente dos outros. Eles não gostam de ensinar, mas preferem adoctrinar e fazer discursos. Eles dominam reuniões com subordinados. O resultado para a organização é uma maior competitividade interna em um momento em que todos estão sob tanta pressão quanto possível. Talvez o principal problema seja que as falhas dos narcisistas tendem a se tornar ainda mais pronunciadas à medida que ele se torna mais bem sucedido ".

Fred Kiel, chefe da empresa executiva de desenvolvimento KRW internacional, recentemente estudou 84 CEOs e mais de 8 mil funcionários em sete anos. Os resultados, redigidos no recente livro de Kiel Return on Character , descobriram que as pessoas trabalhavam mais e mais felizes quando se sentiam valorizadas e respeitadas. Os CEOs chamados de "personagens" que possuem quatro virtudes – integridade, compaixão, perdão e responsabilidade – lideram as empresas cujos retornos de ativos são cinco vezes maiores do que os de executivos mais egocêntricos, ele descobriu.

Na Harvard Business Review, Emma Seppala, diretora associada do Centro de Compaixão e Altruísmo da Universidade de Stanford, detalha argumentos adicionais para chefes legais.

Amy Cuddy da Harvard Business School e seus parceiros de pesquisa também mostraram que os líderes que planejam o calor – mesmo antes de estabelecer suas competências – são mais eficazes do que aqueles que lideram com sua dureza e habilidade. Por quê? Um motivo é a confiança. Os funcionários sentem maior confiança com alguém que é amável.

E um estudo interessante mostra que, quando os líderes são justos para os membros de sua equipe, os membros da equipe exibem mais comportamento de cidadania e são mais produtivos, tanto individualmente como em equipe. Jonathan Haidt, da Universidade de Nova York, Stern School of Business mostra em sua pesquisa que, quando os líderes se abençoam, seus funcionários experimentam ser movidos e inspirados.

Pesquisadores da Wharton School da Universidade da Pensilvânia e da George Mason University School of Business examinaram o que eles chamam de "cultura do amor companheiro", que envolve sentimentos de carinho, compaixão, carinho e ternura entre colegas de trabalho a longo prazo instalações de cuidados. Embora menos intenso que o amor romântico, as fortes emoções envolvidas ainda ajudam a criar vínculos entre as pessoas. 16 meses depois, os pesquisadores fizeram check-in com cada grupo. Descobriu-se que uma forte cultura de amor companheiro previu benefícios em torno de: menos burnout, menos ausências não planejadas, mais trabalho em equipe e maior satisfação no trabalho para os funcionários; menos viagens de emergência e maior humor, satisfação e qualidade de vida para os pacientes; e mais satisfação com a facilidade e vontade de recomendá-lo para as famílias. A pesquisa sugere que os locais de trabalho compassivos aumentam a satisfação e lealdade dos funcionários. Um trabalhador que se sente cuidadoso no trabalho é mais provável que experimente emoção positiva, o que, por sua vez, ajuda a promover relações de trabalho positivas, maior cooperação e melhores relações com o cliente. O treinamento de compaixão em indivíduos pode reduzir o estresse e pode afetar a longevidade. Tudo isso aponta para a necessidade de aumentar o papel da compaixão na vida empresarial e organizacional.

Quando vamos parar de idolatrar os líderes empresariais, precisando que eles sejam maiores do que a vida de uma forma que relembrassem as celebridades e as estrelas de cinema, e começar a apreciar o valor dos líderes humildes e aceitar a evidência de pesquisa que nos servirá melhor? Quando negaremos a mídia e a atenção pública agora concedida aos líderes políticos e empresariais narcisistas que tão desesperadamente desejam?

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